企业如何做好全面预算 如何编制企业全面预算

下面是小编为大家整理的企业如何做好全面预算 如何编制企业全面预算,供大家参考。

如何编制企业的全面预算

一、全面预算编制的内容

全面预算编制的内容包括两大块：第一，业务预算，如销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算等；第二，财务预算，如资本预算、现金预算、预计报表等。二者之间的关系是没有业务预算就不会有财务预算，所以预算不仅仅是财务部的事情，更是全体员工的事情。

全面预算的编制需要各部门一同完成，财务部起到支持与辅导作用。其他部门需要给财务部提供数据，财务部需要辅导和讲解如何填写表格、填写依据是什么和如何获取填写数据。如果所有预算都由财务部编制，即便财务部能够尽职尽责按时完成，最终其他部门也不会认可这份预算。

图1 销售预算

图1概括地说明了以销售预算为核心的预算模式：销售预算结合存耗预算提出生产预算，通过生产预算、直接材料预算、存耗预算得出采购预算。

二、全面预算编制的程序

1.准备阶段

第一，召开预算启动大会。公司每年编制预算时，为了凝聚共识，使各部门全员参与，都要明确告诉各部门公司全面预算已经启动，让各部门清楚今年公司编制预算的原因及预算编制实现的目标、方针和思想等。

第二，确定公司的预算编制大纲。预算编制大纲是预算编制的蓝图，包括预算的目标、方法、编制程序和编制的组织架构，公司要将每一项内容都界定清楚。

2.编制阶段

编制预算时，每一阶段、每一节点的衔接合理与否决定着预算执行效果的好坏。在整个预算过程中，编制时间虽然占的比重很小，但却能决定预算编制的准确性。

3.初审阶

段

各部门把预算草案提交上来后，预算管理委员或预算管理部要对各部门上交的预算草案进行初审，查看是否符合公司的编制规范，此阶段不需要许多人参加。比如，预算表中应该填写“销售收入”，有些部门却将其填写成“销售量”。预算管理委员或者预算管理部需要将不符合公司编制标准的预算草案返回原部门重新编制。

4.执行阶段

预算的执行阶段由财务部或预算管理部主导，相关部门一起参加，对各部门预算的可执行性提出质疑，讨论该预算是否全面、可行、科学、重要等。由于很多预算在编制时都是部门负责人赶忙写一个预算数字，不管是否合理，就告知领导数据预算表已经上交，如果在执行阶段不认真审查，就会导致执行结果存在隐患。所以说，执行是控制预算质量的一个关键阶段。

5.决策下发

预算决策被审核通过后就到达下发阶段，通常早每年的12月底之前完成。公司要明确对各部门的要求与职责，并严格执行。

6.业绩合同

决策下发之后，公司要把预算指标以及各项预算数据结合起来形成一份业绩合同，这份业绩合同需要逐级签定，如总经理与部门经理签、部门经理与职员签，每一级的工作开展都围绕着这个业绩合同进行，让所有人对业绩合同负责。此时，业绩合同便转化成绩效考核的数据来源。

三、全面预算编制十步法

全面预算编制的十步法包括：第一，制订战略与计划，要明确公司3-5年内的发展目标或发展愿景；第二，编制预算大纲，当公司有自己的年度预算目标与业务计划时，各部门需要依据年度预算目标来执行预算；第三，编制销售与应收账款的预算，公司有销售目标，销售部按照销售目标编制预算，如销售量、销售的产品、销售价格、回款、销售费用等；第四，编制生产预算，根据公司的销售量以及公司的库存控制政策得出公司的生产产量；第五，编制采购预算，例如公司生产产品需要采购原材料，所以要做原材料的采购预算；第六，编制生产成本预算，例如公司产品产量1000台，根据生产材料价格与直接人工制造费用可以计算出公司的生产成本；第七，

编制运营成本预算；第八，编制资本预算，资本包括内部投资与外部投资，投资的收益率如何，企业在投资前需要做预算；第九，编制现金预算；第十，预计报表编制。

1.战略规划制订

制订战略规划时，公司需要明确以下七方面内容：

行业发展趋势

很多企业在发展中有波动周期，周期顶峰与周期波谷对管理的要求不同。所以管理者清楚企业所处态势是向上还是向下，以及不同态势时公司应该如何执行预算。

顾客

顾客是企业的第一资源，如果顾客的消费需求发生改变，公司的经营过程就需要随之改变。如果企业生产和研发的产品不能满足顾客需求，就会造成产品滞销，从而导致公司预算无法达成。

竞争对手

竞争对手的改变会使公司的经营策略发生改变。如果企业管理者不能预知竞争对手的改变，后果将非常严重。需要注意的是，与其被动改变，不如主动迎接改变，这样反而会产生截然不同的效果。

供应商

企业有三项表外资产，分别是人力资源、客户资源、供应商资源。

人力资源。人力资源无法从资产负债表、利润表、现金流量表上看到，所以经常被企业管理者忽视。

客户资源。顾客是企业的第一资源，也是企业重要的资产，对顾客的盘点是非常重要的。盘点内容包括某个季度公司流失了多少客户、增加了多少客户、流失客户的级别和原因分别是什么、流失客户怎么补救等。

供应商资源。供应商不仅是企业紧密的战略合作伙伴，也是企业赖以生存的基础。稳定的供应商能保证公司产品质量的稳定，从而提升顾客的满意度。所以说，对供应商的管控也是非常重要的。

核心技术发展

当今时代很多行业都面临互联网高度发达的问题，例如网购在20世纪80年代算得上是遥不可及的事物，现在却成为了一种流行趋势，对传统零售业带来了很大的挑战。所以说，公司掌握行业核心技术发展方向是非常关键的。

法律环境

法律环境是指国家政策是鼓励还是限制，这对企业发展非常重要。企业只有从事国家政策倡导的行业才会有前途，如果企业从事的行业是高污染的，国家已经开始限制该行业的发展，而企业还加大投入，结果只能是投入越多回报越小。

人力资源

企业的核心人才是谁，核心人才有没有异动，企业未来的发展需要什么样的人才，企业是否具备这样的人才等，这些都是企业在做商业分析时需要考虑的问题。

2.年度计划与年度目标

公司发展战略确定下来之后需要逐个落实，中长期的战略目标规划的是公司3-5年内的发展，公司需要把战略划分为年度目标，逐年实现大战略。

十个内容

年度计划和年度目标包括十个内容：外部经营状况分析、内部经营状况分析、机会与威胁的对应、设定年度经营目标、确立年度基本策略、组织优化目标策略、营销目标策略计划、生产目标策略计划、研究目标策略计划、设备投资策略计划、人力资源策略计划、其他部门策略计划。

细分目标

图2 年度计划的细分目标

目标利润。企业追求的根本是资金加利润，目标利润的确定方法有两种：一是量本利的分

析方法，；二是总资产回报率法，假如公司资产有100万，公司期望的回报率为20%，目标利润＝100万×20%＝20万。

公司有了目标利润，开始进入下一阶段，制定年度的销售额。根据目标利润，公司可以通过有多种方法得出年度的销售额。例如销售利润率，假设公司的目标利润为3000万，销售利润

率为30%，。

目标销量。公司确定目标销售额后，需要进一步确定目标销量，因为销售额最终由销量实

现。当公司产品为单一品种时，。假如公司的产品为多品种，这时应该考虑产品政策的问题。例如公司有3个产品，分别为A产品、B产品、C产品，公司需要根据A、B、C三个产品的市场定位来分配，主打产品的市场占有份额比重应该略高，边缘产品应该略低，如A

产品占30%、B产品占60%、C产品10%。对于1个亿的销售额来说，A产品为0.3亿，B产品为0.6亿，C产品为0.1亿。此时再根据公式分别计算每种产品的销量。

目标成本和目标费用。计算方法有两种：一是倒挤法，由于，在知道销售额和利润的前提下，目标成本和费用就不难计算了；二是通过其他财务指标，假设销售费用率为5%，销售成本率为60%，管理费用为5%，加起来为70%，毛利率为30%。假如销售额为1个亿，产品成本就为6000万，销售费用为500万，管理费用为500万。

预算编制的过程是最为核心的环节，有了以上各种指标，公司的宏伟蓝图被轻松勾勒出来，各部门要围绕这个蓝图进行预算分解，环环相扣，齐心协力共同完成目标。

年度预算编制大纲

年度目标制定好之后，预算管理委员会就会出台年度预算的编制大纲。公司是否编制这份大纲，可以从企业规模大小出发，企业规模较大时一定要有年度预算编制大纲，企业规模较小时则可以简化。通常而言，年度预算编制大纲包括以下方面内容：

总纲。总纲是预算编制大纲的基本原则，是预算编制大纲的骨干和灵魂。总纲一般分为三方面内容：预算要达到的目标、公司年度经营方针、预算编制的指导思想。

预算编制的组织领导。编制预算大纲时要明确公司预算的组织机构、预算的组织领导，要将责任落实到机构和个人。

预算编制方法与要求。当公司做全面预算时，每人有不同的预算方法和不同的预算内容，所以公司必须在预算的编制大纲中明确每一模块采用的方法，使公司的预算编制大纲更具指导性，让各部门都知道编制什么和如何编制。例如某部门拿到费用预算后，应该采用增量预算还是零基预算，在编制大纲应明确指出方法。

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