赋能读后感（完整）

下面是小编为大家整理的赋能读后感（完整）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

赋能读后感6篇

【篇一】赋能读后感

赋能读后感

读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人！是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境。

一、为什么要赋能？

传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。

二、如何领导并实施赋能？

具体来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动,达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。中高层和一线管理层应该将文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。因此，这三部分人如果都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性环境中的问题和挑战，相信“赋能”会有助于团队应对能力的提升。

【篇二】赋能读后感

赋能读后感600字

　　读完《赋能》这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。

　　说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

　　什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

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【篇三】赋能读后感

《人工智能》（李开复）读后感

本书内容框架如下：

1.关于人工智能的五种定义

2.人工智能发展的三个阶段

3.人工智能是否会威胁人类

4.人类将如何变革

5.AI行业的创业概况

6.AI时代下的教育和个人发展

一、关于人工智能的五种定义

首先，请抛开人工智能就是人形机器人的固有偏见。

人工智能目前作为一种技术手段，已经成为了不少应用的核心驱动力。

苹果的SIRI、微软的小冰是常见的人工智能助理。当用户与他们对话时，他们会通过事先积累好的人类对话库和互联网资料库中，查找最有可能匹配的回答。

今日头条、淘宝购物推荐，会根据你的浏览习惯、购物历史，学习你的爱好。所以用的越久，它就会越懂你。

人脸识别是目前应用最广泛的机器视觉技术，是人工智能大家庭中的重要分支。用刷脸的方式替代门禁卡，支付宝正在开发的刷脸支付也是依托于人脸识别技术。广义上的机器视觉还包括图像、视频中各种物体识别、场景识别、地点识别乃至语义理解。比如手机中的照片自动分类就是运用了场景识别的功能，还有清理重复照片的功能，也运用到了这个技术。此外，百度中的图片搜索、淘宝中的商品图片搜索，也运用到了人工智能技术。

我们现在用的美图秀秀中的一键P图软件、三生三世画风的一键美妆，都是运用到了人工智能技术。机器通过从大量经典画作中学习到的上色技法、笔触技法、干湿画法、上妆技巧等，来对原始图片进行处理。

搜索引擎根据问题给出最直接的答案，也与SIRI的运行原理相类似。

在机器翻译这一块儿上，通过对语言、语言学的学习，得出的翻译结果也具备较强的可读性。甚至可以通过中文与英文的翻译数据、英文与阿拉伯文的翻译数据，自动学习如何从中文翻译到阿拉伯文。

还有目前在商业化方面已经取得长足进展的自动驾驶技术。也是通过数百万里的驾驶里程学习，来完成车速调整、控制转向、避免碰撞等操作。当然，目前相对比较成熟的还是半自动驾驶技术。完全的无人驾驶或许还要等到十年之后。

还有我们经常在电影中看见的机器人行业。快递分拣机器人、无人飞机、工业机器人，都极大的提高了商业效率。但目前机器人还无法做到像人一样具备完整的思维。大家所期待的人形机器人，其实投资人也是不看好的。原因很简单，机器越像人，就越容易被拿来和真人比较。由于人工智能技术尚未达到十分成熟的阶段，这个机器人的蠢笨会暴露的非常彻底。使期望与现实之间的差距加大，因此难以获得市场认可。

那讲了这么多现象，到底什么是人工智能？

目前常见的定义有五种：

第一，人工智能是让人感到不可思议的计算机程序。几十年前的人类，如果能见识到现在手机上常见的人机对战的象棋、跳棋游戏，恐怕会被吓一大跳，甚至怀疑是有人在背后操纵。可现在的人都见怪不了。所以，用这种方法定义，会使得人工智能随着技术的成熟，失去一个客观的标准。

第二，AI就是与人类思考方式相似的计算机程序。这种说法在早期非常流行。本质上与仿生学无异。但弊端在于，人类至今也无法说清楚大脑是如何进行学习、记忆、归纳、推理等思维过程的。因此，也很难教会机器去模拟人脑的运作。再一点就是，通过为程序输入大量专业的知识、常见的思考逻辑，使得计算机应用难以扩展到较为复杂的领域当中。比如面对语言中的歧义和丰富的表达方式，得出的翻译结果往往也是漏洞百出。

第三，AI就是与人类行为相似的计算机程序。这一定义与仿生学派的说法是对立的。实用主义者并不在乎人工智能要遵循什么思考框架，也不在乎计算机到底是如何处理采集到的数据。只要模型可以工作，最终的结果是对的就行。

第四，AI是会学习的计算机程序。最近的这波人工智能热潮里，深度学习作为一种技术手段确实是一枝独秀，几乎垄断了所有流行的技术方向。而在此之前的专家系统、统计模型都未能使人工智能获得如此大的进步。所以，把学习等同于AI，虽然过于狭隘，但也是比较符合时代精神的。但要注意的是，机器的学习方法和人类的学习方法还有很大的差距与不同。如果人工智能是一种会学习的机器，那么需要着重提高的就是其抽象理解能力。

第五，AI就是根据对环境的感知，做出合理的行动，并获得最大收益的计算机程序。不同的定义分别适用于不同的人群和语境。如果非要得出一个看上去比较合理的定义，那也只能是比较模糊的概念。那么这一种就是学术界的教科书式定义，全面均衡，偏重实证。

二、人工智能发展的三个阶段

1962年，IBM的阿瑟萨缪尔开发的西洋跳棋程序曾经战胜过一位盲人跳棋高手，1997年IBM深蓝战胜卡斯帕罗夫的那一天，全世界科技爱好者奔走相告，2016年ALPHAGO战胜李世石，就由流传起人工智能将要毁灭人类的言论。

纵观前两次次人工智能潮，每一次都曾让人以为人工智能将会掀起大的变革。但最后回头看，都没有达到人们期望的高度。与其说是人们的心理落差，不如说是人们对机器是否具有智能的判断标准在不断被拔高。

那究竟这一次的人工智能热潮，会超出人们的期望吗？

从高德纳咨询公司的技术成熟曲线来看，每一项技术在早期阶段，都会被公众追捧，被媒体大肆报道，最终走向一个充满泡沫的膨胀期。

随着盲目追捧者的激增，跟风的公司越来越多。但随着技术遇到瓶颈，市场供过于求，大量没有核心竞争力的公司不是被兼并，就是倒闭。

行业跌入低谷后，迎来了第二轮、第三轮投资，技术上的突破使得第二代、第三代产品得到了普罗大众的认可。投资得到了回报。

20世纪50年代到60年代，随着通用电子计算机的诞生，人工智能悄然兴起，比如一些简单的象棋程序设想。但由于当年计算机的运算水平远远达不到要求，很多东西只能停留在纸上谈兵的层面。

20世纪80年代到90年代，基于统计模型的技术悄然兴起，并在语音识别、机器翻译等领域取得了不俗的进展。人工神经网络也在模式识别应用等领域开始有所建树。但还是不足以超过人类的预期。

那么这一次的人工智能复兴的最大特点就是AI在多个领域达到了人们心中“有用”的标准，在商业领域被广泛的应用。

从心理学上说，人们接受一件新事物，就像人们接受外界刺激一样，是有一个阈值的。只有当外界刺激的强度超过了一个人能感知的最小刺激量，人们才会注意到它。而这个人们能感知到的最小刺激量，就是心理学上的绝对阈值。

这一次的AI热潮，正是达到了人们的心理阈值才得到了广泛的关注。就拿人脸识别来说，之前的准确率可能只有20%不到，根本不具备实用价值，只能停留在实验室当中，自然就没有达到人们的心理阈值。但现如今就不一样了。

所以，我们说人工智能来了，其实是说人工智能或深度学习真的可以解决实际问题了。在机器视觉、语音识别、数据挖掘、自动驾驶等方面都获得了长足的进步。

而这一切，都离不开深度学习。

今天的人工智能研究者，几乎无人不谈深度学习。很多人甚至喊出了“人工智能=深度学习”的口号。但毋庸讳言，深度学习绝对不是人工智能领域解决的唯一方案，二者之间不能划上等号。但说深度学习是未来很长一段时间内，推动人工智能进步的核心技术，则一点都不为过。

深度学习依赖海量的大数据和强大的计算能力。对于计算机来说，想让它成功识别猫这个物种。需要其学习一千万段视频才行。

三、人工智能是否会威胁人类

人工智能真的足够聪明以至于会超出人类的控制范围，最终威胁到人类吗？

要回到这个问题，首先要理清不同层级人工智能的定义。

弱人工智能：限制领域人工智能，指的是专注于且智能解决某一特定领域问题的人工智能。目前看到的所有人工智能都属于这个范畴。例如AlphaGo。人们更多的是将其看作一种工具，而不是威胁。当然了，同其他所有工具，如汽车、飞机等一样，都是存在风险的。

强人工智能：指可以胜任人类所有工作的人工智能。就是人可以做什么，人工智能就可以做什么。谈及这个层面，就不得不面对强人工智能是否有必要具备“意识”这个问题。一旦牵涉到“意识”，强人工智能的定义和评判标准就会变得十分复杂。

超人工智能：比人类还有天赋、还要聪明的人工智能。目前更多的是从哲学以及科幻的角度加以解析。没有办法和经验去预测这种智能究竟是否存在。

目前大众忧心的人工智能威胁论，主要指的是强人工智能和超人工智能。那么他们会以远超我们预料的速度降临吗？

目前大多数对于这类威胁的论述都是基于“人类科技发展是越来越快，呈现出不断加速的势头”。但这个假设是否正确，也很难给出明确的答复。

但作者更相信：特定的科技如人工智能，经历一段时间的加速度发展后，会遇到难以攻克的技术瓶颈。

客观的分析看，人类威胁还相当遥远。问题的根源可能在于人类总习惯把人工智能人格化。人工智能的危险，本质上还是和其他工具一样具备无法避免的弊端，这是我们需要防范的，而并非担心智能机器会像人类一样思考。

“智能”二字本身就是缺乏一个客观的、可量化的定义的。单从计算能力看，人工智能确实超出人类很多。如果仅根据这种限定范畴的技术能力去推测，确实很可怕。但如果综合考虑人工智能的跨领域推理能力、常识和感性、理解抽象概念的能力等，其实人工智能还很难给人类造成威胁。

今天的人工智能还不能做什么：

1.跨领域推理：比如使用比喻句。人类强大的跨领域联想、类比能力是跨领域推理的基础。但显然智能机器是不具备的。在今天，迁移学习的概念正在兴起，指的是将人工智能在某一领域取得的经验，通过某种形式的变换，迁移到另一个陌生的领域。

2.抽象能力：目前的深度学习技术都需要大量的数据来支撑。不像人类可以通过少量样本就总结出规律。

3.探索原因：人工智能做出行为的原因很简单，就是依赖于设定的一个程序。而不会去追求为什么要设定这个程序。譬如看到苹果落地，智能机器看一万遍也不会去思考背后的原因。

4.常识：即无须仔细思考就能直接使用的知识、方法和经验。比如虽然小朋友没学习过牛顿定理，但也知道东西会下落。人工智能只能靠人类设定的规则来完成常识的积累，丰富性还不足。

5.自我意识：这种能力智能机器很难在短时间内拥有。也很难推测有没有拥有的可能。

6.审美：审美缺少量化的标准，是非常主观的东西。那种体验到美好事物之后的情感，人工智能也难以领会。

7.情感：推测判断人类的表情目前是可以实现的。但至于说让人工智能自己具备情感，可能还有很远的路要走。

四、人工智能将如何变革

人工智能不仅是技术层面的一次革命。由于人工智能会对生产效率有大幅的提升，也必然会触及社会、政治、经济、文化层面的变革。

这其中热议最多的就是关于失业的问题。从短期看，必然会造成某些行业、局部地区的失业阵痛。但从长期看，会刺激大量工作转变为新的工作类型，从而为生产力的进一步解放、人类生活的进一步提升打下基础。

这里有一个“5秒钟”准则：如果人可以在5秒钟内对工作中需要思考和决策的问题作出相应的决定，那么就很有可能被取代。反之，如果涉及缜密的推理和复杂的决策，就很难被取代。

例如，照着课本讲课的老师可能会被取代，但可以重塑知识架构体系，创造性的方法为学生授课的老师则不会被取代。

因此，一些简单的重复性工作将被取代，但也会催生更多新型的、需要判断力、创造力、情感交流以及审美和艺术创作的工作类型。如设计师、架构师、艺术家、文学创作者。人的独特性会体现出来：思考、创造、沟通、情感交流；
人与人的依恋、归属感和协作精神；
好奇、热情、志同道合的驱动力。

五、人工智能的创业方向

第一阶段，AI会率先在哪些在线化程度高的行业开始应用，在数据段、媒体端实现自动化。

第二阶段，随着感知技术、传感器和机器人技术的发展，AI会延伸到实体世界，并率先在专业领域、行业应用、生产力端实现线下业务自动化。工业机器人、仓储机器人等将大范围普及。

第三阶段，AI会延伸到个人场景，全面自动化时代终将到来。

AI创业的五大前提：

第一，清晰的领域界限，例如仓储、物流、扫地机器人。

第二，闭环、自动标注的数据。

第三，千万级的数据量。

第四，超大规模的计算机能力。目前一些空调马力不足的机房，甚至会购买冰块儿散热。

第五，AI技术专家。

六、一些感想

人工智能是一种提高生产效率的技术手段，在未来会大范围的使用。未来人的价值会被无限放大，越独特，越有思想的人就越值钱。当然了，没什么思想的也可以活，毕竟生产效率的提高会使得物资价格有大幅的降低。但在娱乐体验方面，可能就需要支付较高的费用。

【篇四】赋能读后感

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　　读后感是指读了一本书，一篇文章，一段话，几句名言，一段音乐，然后将得到的感受和启示写成的文章叫做读后感。第一文档网今天为大家精心准备了赋能读后感,希望对大家有所帮助!赋能读后感读到《赋能》这本书的第二章“还原论的时代与全新的时代”，突然有许多感触，现在写下来与大家交流分享。

　　在泰勒的“科学管理”没有出现之前，整个社会都处在一种低效的，浪费的大环境中，工厂用更多的人更多的原材料更多的时间却只能生产很少的产品，一切都需要靠经验进行生产，一个有经验的技术工会被支付高昂的工资，有很大的话语权，他们的地位在工厂中举足轻重。这个时候泰勒应运而生，这个思想超前的了不起的人认为很多事情是在做无谓的浪费，因此他通过精确的计算，通过科学的管理，控制着每一分成本，每一刻时间，每一厘米的距离，工人不需要思考，不需要经验，只需要按照通过计算出来的结果做应该做的事情就可以，就这样泰勒的“科学管理”极大的促进了生产，节省了大量的人力物力财力，却生产出了几倍甚至几十倍的成品，这也是现代工业的一场革命，推动了工业化的进步，甚至他的这种思维在二战中也起到了左右战局的作用，美国用超乎人们想象的制造生产效率造出了令人瞠目结舌的战略武器和物资，用的就是泰勒的理念和思想。但是随着时代的发展，泰勒的“科学管理”开始逐渐被淘汰，人不是没有思想的机器，通过鼓励，情感等引领也是能达到很高的效率，机器代替了人，使人可以变得更有人情味的去工作。作者又用法国的马其诺防线来举例子，看似固若金汤，却被德国用迂回战术和坦克，飞机等新兴武器很亏击败，随着这个信息化时代的发展我们不能再用陈旧的眼光和思想再去看待新鲜事物，这样只会让人停滞不前，变得落后。

　　在教育我中同样也是这个道理。我们现在所接触的孩子是生在21世纪，长在21世纪，他们接触的是这个信息化的时代，是一个瞬息万变的社会。所以我们这些生在20世纪的老师不能再用我们成长过程中经历的方法或者思想来对孩子进行教育。虽然年龄差距不大，但成长的教育环境还真是千差万别，这10里面的发展实在是太快了，快到让人稍微懒惰一点就会被淘汰的地步，所以现在的教育也需要告别当年的泰勒思想了。

　　现在的孩子会跟你讲民主，会跟你据理力争，会张扬个性，会用现代思想思考问题那我们就应该尊重孩子，我们应该俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知识。正如赵校长所说，学习的主人是学生，我们一切都应以学生为中心，为他们的成长提供需要的帮助。梅洪建老师也说，孩子的成长需要培育，而不是引领。我们只是做孩子成长过程中的养分，土壤，阳光就好了，至于他成长为柳树还是松树，我们何必去强求呢?但是，我们这个“养分”也需要不断的充电，不断的去丰富自己，不断的去学习，要不然孩子学长越大，需要的“养分”越来越多，我们提供不了帮助，岂不是辱了“老师”这两个字。

　　赋能读后感在愈加错综复杂的新时代下，无论现在我们有多么丰富的海量数据，预测都难以成为应对不确定性的唯一方法。这些大量的数据可以帮助我们理解现象是如何发生的以及可能如何演化，让我们误以为我们有能力掌控任何事情。但其实并不然，比如当前的疫情，虽然与2003年非典相比，无论是医疗条件还是应对经验都有提升和积累，但当前世界流动性的便利是那个年代所没有的，因此依然充满不确定性。

　　作为组织或个人来说，环境的变化更是如此，每个组织都应该增强自己的韧性，学会如何重新布局以应对未知的世界，在变动中能寻求新生，在破碎后能迅速复原。增强团队的韧性和适应能力，需要团队间互信、信息共享，清楚拥有共同的目标，才能克服“囚徒困境”带来的挑战，革新“深井”式架构，塑造团队的赋能新体系。书中还建议，领导也应从“象棋大师”变为“园丁”，将注意力从棋盘上移动棋子转移到构建生态系统和维系组织氛围上来。

　　作为员工的我，最近也感受到部门很多行之有效的团队赋能措施，个人也是深感受益，比如部门例会纪要的共享、咨询组的《行业简报》、我们平台组内例会各项目进度和技术分享......这些信息的共享不仅可以让团队成员互相吸取获益，也使大家互相理解各自的工作内容，明晰团队的目标是一致的，为同一目标一起奋斗。

　　在读的过程中，也产生了一些困惑，如何把握信息共享的度，如何找到赋能的平衡点，这些都不是容易的事情。完全的信息共享会带来繁杂，也会分散团队有限的精力，同时信息共享无法保证会遭自私的人利用，影响团队的共同利益。共享意识，应该包括了共享的目标，共享的方法论，共享的背景信息，共享的能让人互信的价值观。而赋能也不是一个简单的动作，而是一种体系。简单的放松控制是非常危险的举动，赋能的前提是共享意识，被赋能者必须能够拥有相应的视野和知识，对整体背景都得了解，不然即便被赋能也很难采取明智的行动。因此赋能给谁，如何赋能，如何使人具有被赋能的能力，也是领导者需要不断琢磨的问题。

　　因此，在这个纷繁复杂、随时变化的新时代，没有唯一通用的方法，需要多种方法的灵活配合多进行实践可能才更适合敏捷团队的构建。

　　赋能读后感近日在读《赋能》时，发现自己理解的还不够深入。以本书所阐述的理论，结合自己之前的实践，谈谈自己的一点感想。

　　当今的时代，是一个被称作为“VUCA”的时代(Volatility——易变性、Uncertainty——不确定性、Complexity——错综复杂性、Ambiguity——模糊性)。在这个时代，各种信息、各种因素互相影响，从而构成一个错综复杂、而又无法明确预测的不确定社会。层出不穷的信息系统，各种社交APP以及各种视频APP使得世界各地发生的任何一件事情，在非常短的时间里就会传遍全球，从而产生无法估量的影响。

　　No.1复杂与错综复杂是相对的

　　作者认为我们的社会已经从之前的复杂发展到现在的错综复杂。在复杂社会时代，大家基本都是采用泰勒的还原论，将复杂的系统拆分成多个简单的小系统，以构成流水线，从而降低对团队成员的能力要求——只需要按照流水线的要求进行操作即可，不需要做太多的思考。流水线即是高效率、科学管理的代表。而在错综复杂的时代，是多个元素之间互动剧烈增加的时代，元素之间的影响关系已经迅速升级到无法预测。如果将复杂比喻为一个乱线团，那么错综复杂就相当于多个乱线团纠结在一起。

　　但是随着时代的发展，随着科学技术的进步，在目前认为是错综复杂的事情，可能就会变为复杂的事情。赋能、敏捷是针对于错综复杂环境下的解决方案，而复杂环境下的解决方案依然可以使用泰勒的还原论，梳理出流程性的处理方案，降低对于团队成员的要求，提升效率。也就是没有绝对的错综复杂，科技发展到一定程度，原先的错综复杂就会变为当今的复杂。就像多个纠结在一起的乱线团如果多个人一起梳理，还是可以梳理出来一样。

　　No.2韧性思维与韧性能力是关键

　　既然当今的时代是一个VUCA的时代，必定是处于错综复杂的时代，在没有转化为复杂之前，存在各种的不确定性，我们必须采用应对错综复杂的解决方案——提升团队成员的韧性思维与韧性能力。与韧性相对应的是刚性，刚性能力是一个团队成员为了完成基本工作所需要的能力，而韧性思维与韧性能力，则可以确保团队成员在遇到不可预知的问题时，具有一定的解决方法。如大禹治水，就是采用了韧性思维。直接堵，就相当于利用人类的刚性能力与洪水的能力进行硬碰硬，谁更强大，谁就赢。而采用疏，则是利用了韧性思维。团队成员必须在保证刚性能力的前提下，不断提升自己的韧性思维与韧性能力，才可能面对不确定的问题时，有较好的解决方案。

　　总之，无论哪个时代，都会面临不确定性，当今的VUCA，由于错综复杂，则更是放大了不确定性的概率，为了应对不确定性，每一个人都需要提升自己的韧性思维与韧性能力。

【篇五】赋能读后感

不只是向员工讲的，也不只是要求员工做的，更是要求领导人身先士卒的，而最基础的就是遵守规则。

君不见，此刻很多领导享有特权，对下属的要求严对自我的要求松，对别人的要求严对自我的要求松，制定了很多的规章制度，但是真正的进行执行的时候都是雷声大雨点小，根本原因在哪里？就是领导人本身就没有从内心准备去遵守。很多规章制度制定以后首先被限制的不是下属而是领导人本身，因此最早去破坏制度的常常也是领导本人。制度的执行监督者碍于是领导就没有办法去执行监督，既然监督的人员没有去监督，也默认领导这种破坏制度的行为，那么别人也就随着去破坏这项制度，最终导致的就是制度形同虚设！

所以，所有的领导人在制定制度并准备让制度起到足够作用的时候请三思：我是否能够是否能够不破坏这项制度？我是否能够模范的遵守并执行这项制度？假如能，那么我们就去起草制定、认真完善细化，然后颁布并坚决的执行！假如不能那么我们还是不要去”光打雷不下雨”,因为假如你不执行那个东西就是假的，就是摆设，这样这项制度就可能降低你的威信！

从那里我们能够看出制定制度是很重要的，这一点在《团队核能》这本书中作者也提到了。对于大多数的企业和企业部门来说，制度的制定都是很简单的，仅仅就是出现了一件事情然后去寻找一下其他企业的类似或者相关制度，进行一下修改就变成了自我的制度。其实，(范文.先生网

我们制定制度以前必须要以构成我们自我的特色，透过这种特色来塑造企业自身的核心竞争力为目标，不要仅仅的借鉴或者照搬。在制度制定和借鉴之前要首先去调研一下企业自身的实际状况，自实际状况掌握翔实的基础上再思考进行借鉴，根据我们自身实际状况制定出来的制度才能真正顺利解决我们企业中的实际问题，才能真正的适应企业。

另外，在《团队核能》这本书中看到了”曹操用将，优势互补”的说法，感觉很有借鉴：企业用人和古代的曹操用将其实是一样的道理。

企业中的员工是每人有每人的特点，每人有每人的性格，能够说千差万别，军队中的将领当然也是一样，但是曹操的用人是独具匠心的，注意了各个将领的性格互补，我们在企业的运营过程中对人员的安排也就应象曹丞相一样，进行差异化的安排，保证发挥出每个人的优势，又避免人员存在的劣势，实现优势互补，无论是年龄互补、个性互补、潜力互补等等都要围绕不出现问题，组建高效团队为核心，避免使企业运作过程中在用人上出现软肋，假如真正的出现了这种软肋就就应尽快去弥补，透过辅助人员的优势来弥补”主官”的缺陷。毕竟世界上每个人完美的都只是某些方面不可能处处完美，但是我们能够用大家的完美来塑造一个完美的团队。

置之死地而后生，在现有的企业中经常出现老好人，他们不愿意去落实未完成工作的原因，不愿意去考察到底是谁没有绩效，不愿意去损害任何人既得的但是不合理的利益，不愿意去得罪任何人，其实我觉得老好人有的时候也是被逼的，被自我的思想逼得，他们想多边讨好，避免因为自我得罪了别人而遭殃，很多老好人就是契可夫笔下”装在套子里的人”,他们谨遵的原则就是”不要出现问题”,不会去思考突破。

夏露

华扬水产事业部

团队核心价值观的提炼方法介绍

团队核心价值观的提炼

一种是 读后感式 的价值观，就是领导喜欢读书思考，而且紧跟时代潮流，有时候是流行 追求卓越 ，有时候是流行 基业长青

有时候是流行 没有借口 ，有时候是流行 流程再造 ，结果是领导跟着流行走，一年一个说法，一年一个口号，搞得大家摸不着头脑。

第二种是 观后感式 的价值观，有的管理者行万里路，参观学习了不少著名企业的案例，回来之后，就把别人的东西挂到自己的墙上了，而员工不明就里，糊里糊涂，不知道什么意思。

第三种是 自我感觉式 的价值观，领导者将自己的价值理念强加于企业与员工，找几个稀奇古怪的词儿，涂鸦在外墙皮上，挂在会议室里。

需要指出的是，可以借鉴别的企业、团队的价值观要素，但不能照抄照搬，因为每家企业的情况千差万别，每个团队的工作性质、人员构成、任务目标大不不同，别人的成功你不可以复制。要结合自己的实际独立思考，慎重取舍，形成特色，真实可用。海尔的理念很好，但那是海尔的，是张瑞敏制造的，不是自己的东西肯定会有排异反应。

不管是从什么渠道得来的价值观，只要是积极向上的、服务企业贡献社会的价值观，只要能落实到企业的行动中，落实在员工的行为中，都是应该提倡和鼓励的。问题是，这正是现在许许多多企业的短板和软肋。不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品，而不是真真正正的把它们当成企业和自己的使命与信条。

其实，价值观的整合、提炼特别是落地，是一个简单但必须是不断重复、持之以恒的过程。首先是团队要清楚地定义其核心价值观，其后是在团队范围内不断地传达和强化这些价值观。这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序，以支持和维护核心价值观的落实。管理者必须要确信，所有员工既要理解价值观和信念的内容，也要理解其精神。核心的价值观是持久的，而且是没有什么商量余地的。

衡量一个团队和领导者的价值观管理时，主要着眼于以下的一些内容：

(1)清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。清晰地知道团队提倡什么，团队反对什么，团队禁止什么。

(2)把公司、团队所有的办事程序、体系和惯例都与核心价值观相联系。

(3)运用所有内部通讯、媒体等沟通手段不厌其烦地、持续地强化价值观。

(4)要保证所有员工都理解价值观行为标准的极端重要性，并能身体力行。

提炼团队价值观的方法

IBM(国际商用机器公司)创始人托马斯沃森说过：
如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想(价值观)。

价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性的认识的观念系统。也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值的看法。核心价值观也称为 关键信念 ，它是一个组织所拥护的和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。

价值观是一个组织和团队的灵魂;没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标;而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因此变得强大而不可战胜;

伟大的信仰可以创造出伟大的壮举。中国历史上曾经产生过三个以 万里 为计的活动：万里长城，万里 丝绸之路 和万里长征。这三个 万里 中多少都与信仰和价值观有关。万里长征是一个政治集团因坚持伟大信仰而造就的人类壮举。当年穿越万里 丝绸之路 ，敢于过沙漠，闯戈壁，越高山，过雪岭者，除了为利益而来的商队之外，还有传播佛法的僧侣，正所谓 丝绸西去，佛法东来 而万里长城则凝固着统治者江山永固的信仰与梦想;

团队与成员的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系;而另一种就是心理契约，即团队与成员拥有共同愿景和价值观。团队价值观就像一座灯塔、一面旗帜，规范和统一了整个销售团队的价值取向，使个人的利益服从了组织的利益，使个人目标和组织目标高度统一，使销售团队增强了凝聚力和战斗力。

美国管理学家豪斯(RobertJ.House)早在上世纪90年代就曾提出以价值观为本的超凡魅力领导理论，豪斯认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢得团队成员的追随和支持的。

在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的，团队价值观既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过程中所形成的独特个性。但在一些处于初创期的中小企业，团队价值观有可能独立于企业文化之外，甚至先于企业文化出现。

团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，它是指导团队一切思想和行为的一把标尺，是团队成员行为的宪法和准则，团队价值观是不可以随着时间而改变的，也绝不可以向短期目标妥协。

团队价值观的提炼方法

1、必须让创始团队和高层管理者一起参与，让大家总结我们今天之所以取得一定成功，是因为整个团队身上所拥有哪些特质和关键品质，每个人在A4纸上写下100条，然后交给下一位同学，这个同学要划掉他所不同意的部分，全部传完后，总结出所有人都同意的最重要的三条，这就完成了第一步。

2、基于上述所提炼出来的部分核心价值观，让团队回忆，之所以大家认同这个品质是因为曾经什么人，什么时间，发生过什么事，比如说所有人都认为『激情』是大家身上的共有品质，那么必须去用故事来印证，故事是有灵魂的证据，依此来形成企业的价值观手册，很多时候，你不用告诉员工要做什么，而是告诉他们我们曾经做过什么。

3、过去的总结只能代表我们曾经的成功，接下来要和团队形成共识，未来我们要去向何方，一家企业在解决了生存问题后，就需要思考这个部分了。确定完愿景后，我们再开始探讨，去到这个地方，需要我们拥有怎样的品质，每个人写下50条，同样交给下一位同学划掉不同意的，传完后，总结出所有人都同意的最后三条。

4、当做完这三步后，我们通常拿到是两样东西：一本关于以往经历的价值观诠释手册(故事集)，还有六个核心价值观的关键词。而往往很好玩的是这六个词在每个公司之间通常都不会差别太大，一般都是『团队合队，敬业，感恩，激情，坦诚』之类的，这就叫做普世价值观。只是做到这里还不够，大家还必须探讨每一个关键词下支撑的行为指导规范是什么?这一点特别特别重要，也会形成较大的差异了。

【篇六】赋能读后感

　　2013年在使用敏捷方式进行项目开发时，对于敏捷有一些了解，近日在读《赋能》时，发现自己理解的还不够深入。以本书所阐述的理论，结合自己之前的实践，谈谈自己的一点感想。

　　当今的时代，是一个被称作为“VUCA”的时代(Volatility——易变性、Uncertainty——不确定性、Complexity——错综复杂性、Ambiguity——模糊性)。在这个时代，各种信息、各种因素互相影响，从而构成一个错综复杂、而又无法明确预测的不确定社会。层出不穷的信息系统，各种社交APP以及各种视频APP使得世界各地发生的任何一件事情，在非常短的时间里就会传遍全球，从而产生无法估量的影响。

　　复杂与错综复杂是相对的

　　作者认为我们的社会已经从之前的复杂发展到现在的错综复杂。在复杂社会时代，大家基本都是采用泰勒的还原论，将复杂的系统拆分成多个简单的小系统，以构成流水线，从而降低对团队成员的能力要求——只需要按照流水线的要求进行操作即可，不需要做太多的思考。流水线即是高效率、科学管理的代表。而在错综复杂的时代，是多个元素之间互动剧烈增加的时代，元素之间的影响关系已经迅速升级到无法预测。如果将复杂比喻为一个乱线团，那么错综复杂就相当于多个乱线团纠结在一起。

　　但是随着时代的发展，随着科学技术的进步，在目前认为是错综复杂的事情，可能就会变为复杂的事情。赋能、敏捷是针对于错综复杂环境下的解决方案，而复杂环境下的解决方案依然可以使用泰勒的还原论，梳理出流程性的处理方案，降低对于团队成员的要求，提升效率。也就是没有绝对的错综复杂，科技发展到一定程度，原先的错综复杂就会变为当今的复杂。就像多个纠结在一起的乱线团如果多个人一起梳理，还是可以梳理出来一样。

　　韧性思维与韧性能力是关键

　　既然当今的时代是一个VUCA的时代，必定是处于错综复杂的时代，在没有转化为复杂之前，存在各种的不确定性，我们必须采用应对错综复杂的解决方案——提升团队成员的韧性思维与韧性能力。与韧性相对应的是刚性，刚性能力是一个团队成员为了完成基本工作所需要的能力，而韧性思维与韧性能力，则可以确保团队成员在遇到不可预知的问题时，具有一定的解决方法。如大禹治水，就是采用了韧性思维。直接堵，就相当于利用人类的刚性能力与洪水的能力进行硬碰硬，谁更强大，谁就赢。而采用疏，则是利用了韧性思维。团队成员必须在保证刚性能力的前提下，不断提升自己的韧性思维与韧性能力，才可能面对不确定的问题时，有较好的解决方案。

　　总之，无论哪个时代，都会面临不确定性，当今的VUCA，由于错综复杂，则更是放大了不确定性的概率，为了应对不确定性，每一个人都需要提升自己的韧性思维与韧性能力。

　　读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人!是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境，正所谓“吾道一以贯之”，赋能就是此中之“道”。

　　一、为什么要赋能?

　　传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。

　　当然，也要看到，此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣部队指挥官所处的环境与当下中国的我们毕竟有所不同，我们既要面临“赋能”时代诸多不确定性的新环境，又要同时应对管理效率不高、产品从原料到生产、营销等全流程管控水平有待提升等痛点。总而言之，我们面临的形势更复杂、任务更艰巨，这对我们管理团队提出了更高的要求，不仅要“赋能”，同时也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、简洁”的价值理念、坚持“围绕满足患者健康需求，建成国际化品牌药企”的情怀追求，唯有持续打造一支适应市场变化的敏捷高效团队，方能以“不变”应万“变”，实现基业常青，做成百年老店。

　　二、如何领导并实施赋能?

　　基于上述判断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”，而应该结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。具体来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动,达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。金鸿的中高层和一线管理层应该将金鸿文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量，领导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业”这一实业梦想的重要责任。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。因此，这三部分人如果都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性环境中的问题和挑战，相信“赋能”会有助于团队应对能力的提升。

　　公司的基层操作岗需要在一线管理层适度“赋能”的基层上更好地认清自己的工作在“大局”中的作用，从而获得工作的满足感和更大的工作动力。与此同时，也要看到我们的管理效率与新形势新任务的要求比还有较大的差距。金鸿经过十多年的发展又处于转型升级的关键时期，302车间的新建、定家湾项目的上马将给公司的发展带来新的机遇，也对我们的有效管理带来新的挑战，运用泰勒的科学管理为员工“增能”同样不可或缺。

　　阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。

　　一、对泰勒还原论的理解

　　泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。

　　二、如何突破深井

　　泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。

　　“深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享;通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，协助项目经理工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和经验共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。

　　三、赋能

　　要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。读后感·赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

　　一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。

　　最后，作为部门领导，我还需要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要善于发现和培养人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和氛围，赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开!从而更好的实现个人成长和团队目标。

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